ในยุคที่องค์กรเผชิญความผันผวนจากทั้งภายนอกและภายใน ความขัดแย้ง (Conflict) กลายเป็น “เรื่องปกติ” ที่เกิดขึ้นได้ตลอดเวลา การเปลี่ยนแปลงองค์กร การสื่อสารผิดพลาด ความไม่เข้าใจในเป้าหมาย ล้วนเป็นเชื้อเพลิงสำคัญของความขัดแย้ง
แต่สำหรับ นักสื่อสารองค์กร (Corporate Communicator) ความขัดแย้งไม่ใช่ภัยคุกคาม หากแต่เป็น “โอกาส” ในการสร้างวัฒนธรรมการสื่อสารที่เข้าใจ เห็นใจ และเคารพความคิดเห็นที่แตกต่าง
1. เข้าใจ 5 รูปแบบความขัดแย้ง (Thomas–Kilmann Model)
โมเดลนี้แบ่งรูปแบบการตอบสนองต่อความขัดแย้งออกเป็น 5 ประเภท ช่วยให้นักสื่อสารองค์กรรู้จักวิธีปรับตัวเข้ากับสถานการณ์
| รูปแบบ | คำอธิบาย | ใช้เมื่อ… |
|---|---|---|
| Competing | ฉันชนะ–คุณแพ้ | ต้องการตัดสินใจรวดเร็วหรือกรณีฉุกเฉิน |
| Collaborating | ร่วมมือทั้งคู่ | ต้องการสร้างทางออกระยะยาว |
| Avoiding | เลี่ยงปัญหา | กรณีเรื่องเล็กหรือรอจังหวะที่เหมาะสม |
| Accommodating | ยอมอีกฝ่าย | ต้องการรักษาความสัมพันธ์หรือศักยภาพทีม |
| Compromising | ประนีประนอม | เมื่อต่างฝ่ายต่างมีข้อจำกัด |
นักสื่อสารควรเข้าใจตนเองและผู้เกี่ยวข้องว่าอยู่ใน “รูปแบบ” ไหน เพื่อออกแบบการสื่อสารให้เหมาะสม
2. สื่อสารอย่างเห็นอกเห็นใจ (Empathic Communication)
Lisa Low จาก Texas Tech กล่าวไว้ว่า:
“Just because I have a different opinion doesn’t mean I respect you less.”
Active Listening และ I-Message คือหัวใจสำคัญของ Empathic Communication:
- “ฉันรู้สึกว่า…” แทน “คุณทำผิด” ช่วยลดการโต้กลับแบบป้องกันตัว (Defensive)
- ฟังเพื่อเข้าใจ ไม่ใช่ตอบกลับ – เช่น “จากมุมของคุณ คิดว่า…”
3. ใช้เครื่องมือที่เหมาะกับบริบท
🛠 Pause Principle
หยุด หายใจลึก ๆ ก่อนตอบกลับในสถานการณ์ที่ตึงเครียด เช่น ระหว่างแถลงข่าวหรือการประชุมด่วน
🛠 NVC (Nonviolent Communication)
ใช้ 4 ขั้นตอน: สังเกต – รู้สึก – ความต้องการ – ขอร้อง → สื่อสารโดยไม่ตำหนิ
🛠 De-escalation
ใช้เมื่อสถานการณ์เริ่มดุเดือด เช่น การเปลี่ยนประเด็นชั่วคราว สรุปข้อตกลงชั่วคราว หาผู้กลาง (mediator)
4. สร้างวัฒนธรรม “ต่างได้อย่างมีศิลปะ”
องค์กรที่เปิดให้แสดงความคิดเห็นอย่างมีเหตุผลจะมีพลังมากกว่าองค์กรที่เน้น “พูดตาม”
- ตั้งเวทีให้ทีมเสนอความเห็นโดยไม่ถูกตัดสิน
- ชูเป้าหมายร่วมให้ชัด เช่น “เราอยากให้ลูกค้ารู้สึกมั่นใจ ไม่ใช่แค่ขายได้”
- ใช้ “สื่อกลาง” เช่น internal platform หรือ townhall เพื่อลดอารมณ์การเผชิญหน้า
5. กรณีศึกษา: ความขัดแย้งในองค์กรระดับโลก
Case: Starbucks – พนักงานไม่พอใจเรื่องค่าแรง
Starbucks รับฟังผ่านการประชุมกับตัวแทนพนักงาน ใช้ Collaborating model และแก้ปัญหาด้วยการประกาศมาตรการใหม่แบบโปร่งใส
Case: Thai Conglomerate (กรณีสมมุติ)
องค์กรใหญ่ในไทยมีความขัดแย้งระหว่างฝ่ายการตลาดกับฝ่ายปฏิบัติการเรื่องงบประมาณการโฆษณา นักสื่อสารองค์กรใช้ NVC+Compromising เพื่อหาข้อตกลงว่า “งบสามารถปรับได้หากมีดัชนีวัดผล (KPI) ชัดเจนร่วมกัน”
บทบาทนักสื่อสารองค์กรในการจัดการความขัดแย้ง
- เป็นผู้ไกล่เกลี่ย (Mediator) ที่ไม่ฝักใฝ่ฝ่ายใด
- เป็นผู้แปลความคาดหวังของฝ่ายบริหารให้เข้าใจง่าย
- เป็นผู้ผลักดันวัฒนธรรม Feedback ไม่ใช่การเผชิญหน้า
แนวทาง 5 ขั้นตอนสื่อสารเมื่อเกิดความขัดแย้ง
- ระบุปัญหาอย่างชัดเจน: ไม่ใช่แค่ “เขาไม่พอใจ” แต่ “เขาไม่เข้าใจว่าวัตถุประสงค์ของแผนงานคืออะไร”
- แยกคนออกจากปัญหา: มองประเด็น ไม่มองตัวบุคคล
- ใช้ภาษากลางที่ไม่ก่อให้เกิดอารมณ์
- เสนอทางเลือกแทนคำตำหนิ
- ติดตามผลว่าเข้าใจกันตรงหรือไม่
อ้างอิงเพิ่มเติม
- Harvard Business Review: “How to Manage Conflict in the Workplace”
- Thomas-Kilmann Conflict Mode Instrument (TKI)
- Verywell Mind: “Active Listening”
- The Center for Nonviolent Communication
สรุป
สำหรับนักสื่อสารองค์กร การเข้าใจความขัดแย้งไม่ใช่เรื่องของ “ใครผิดใครถูก” แต่คือ “การฟังอย่างเข้าใจและตอบอย่างสร้างสรรค์” เพื่อรักษาความสัมพันธ์ และนำพาองค์กรไปในทิศทางเดียวกันอย่างยั่งยืน
FAQS: โมเดลความขัดแย้ง 5 แบบ กับเทคนิครับมือในยุคสื่อสารเปลี่ยน
หมวด 1: แนวคิดและความสำคัญของความขัดแย้ง
Q1: ความขัดแย้งในองค์กรคืออะไร และทำไมนักสื่อสารต้องใส่ใจ?
A1: ความขัดแย้งคือสถานการณ์ที่มีความเห็นหรือผลประโยชน์ขัดแย้งกัน หากไม่จัดการ อาจกระทบต่อประสิทธิภาพองค์กร นักสื่อสารต้องใส่ใจเพราะมีบทบาทในการสร้างความเข้าใจ ลดความตึงเครียด และเชื่อมโยงทุกฝ่าย
Q2: ความขัดแย้งเป็นภัยหรือโอกาส?
A2: เป็นทั้งสองอย่าง ขึ้นอยู่กับการจัดการ หากนักสื่อสารใช้กลยุทธ์ที่เหมาะสม จะเปลี่ยนความขัดแย้งเป็นโอกาสในการพัฒนาวัฒนธรรมการสื่อสารและทีมเวิร์ค
หมวด 2: รูปแบบความขัดแย้ง
Q3: รูปแบบการจัดการความขัดแย้ง 5 แบบมีอะไรบ้าง?
A3: ได้แก่ 1) Competing 2) Collaborating 3) Avoiding 4) Accommodating 5) Compromising แต่ละแบบมีระดับความร่วมมือและความ assertive ต่างกัน เหมาะกับสถานการณ์ต่างกัน
Q4: แบบไหนเหมาะกับนักสื่อสารองค์กรมากที่สุด?
A4: Collaborating เหมาะที่สุดเมื่อเป้าหมายและความสัมพันธ์สำคัญทั้งคู่ แต่นักสื่อสารควรปรับใช้ทุกรูปแบบตามสถานการณ์
หมวด 3: กลยุทธ์การสื่อสาร
Q5: เทคนิคสื่อสารที่ช่วยลดความขัดแย้งคืออะไร?
A5: Active Listening, I-Message, Nonviolent Communication (NVC), และ Pause Principle ช่วยลดความตึงเครียด เพิ่มความเข้าใจ
Q6: การใช้ I‑Message ต่างจากการกล่าวโทษอย่างไร?
A6: I‑Message สื่อสารจากความรู้สึกของผู้พูด เช่น “ฉันรู้สึกกังวลเมื่อ…” แทนการกล่าวโทษว่า “คุณทำให้…” ซึ่งช่วยลดการป้องกันตัวและเปิดใจรับฟังมากขึ้น
หมวด 4: เครื่องมือเสริมและบทบาทนักสื่อสาร
Q7: นักสื่อสารสามารถเป็นผู้ไกล่เกลี่ยได้หรือไม่?
A7: ได้ เพราะนักสื่อสารมีทักษะการฟัง การตีความ และการสื่อสารอย่างเป็นกลาง จึงสามารถเป็น mediator ที่น่าเชื่อถือในองค์กร
Q8: จะรู้ได้อย่างไรว่าควรประนีประนอหรือยืนยันจุดยืน?
A8: พิจารณาจากเป้าหมาย ความสำคัญของความสัมพันธ์ และความเร่งด่วน หากเรื่องสำคัญและต้องการผลลัพธ์ชัดเจน ใช้ Competing หากเป้าหมายไม่เร่ง อาจใช้ Compromising
หมวด 5: การสร้างวัฒนธรรมองค์กร
Q9: จะสร้างวัฒนธรรมองค์กรที่เปิดรับความเห็นต่างได้อย่างไร?
A9: ต้องสร้างพื้นที่ปลอดภัยทางความคิด เช่น เวที feedback ประจำ ใช้ภาษาที่ไม่ตัดสิน และเน้นเป้าหมายร่วมของทีมเป็นหลัก
Q10: มีตัวอย่างองค์กรที่จัดการความขัดแย้งได้ดีหรือไม่?
A10: Starbucks เป็นตัวอย่างที่ดี โดยรับฟังพนักงานผ่านเวทีเปิด ใช้โมเดล Collaborating และสื่อสารอย่างโปร่งใสในการแก้ปัญหาเรื่องค่าแรง
เรียบเรียงโดย
สราวุธ บูรพาพัธ
สราวุธ เป็นที่ปรึกษาด้านการสื่อสารให้หน่วยงานภาครัฐและเอกชนหลายแห่ง มีประสบการณ์ด้านการสื่อสารในธุรกิจพลังงาน สินค้าอุปโภคบริโภค ธุรกิจความงาม ธุรกิจบริการ และศูนย์การเรียนรู้ ทั้งในระดับประเทศและนานาชาติกว่า 20 ปี มีความเชี่ยวชาญในการวางแผนการสื่อสารแบบองค์รวม เพื่อสนับสนุนแผนการตลาดหรือสร้างภาพลักษณ์ให้แก่องค์กร รวมทั้ง บริหารจัดการสื่อสารภาวะวิกฤต
จบการศึกษาระดับปริญญาโท และปริญญาตรี คณะนิเทศศาสตร์ จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย
