เราทุกคนรู้ว่า ความเร็วคือชัยชนะ ในเชิง ประชาสัมพันธ์ วิกฤต (crisis comms) — และกรณี CEO ทำเรื่องอื้อฉาว ยิ่งเห็นผลกระทบรุนแรงมากขึ้นทันที เช่นเหตุการณ์ที่เรียกว่า “Coldplaygate” เมื่อ CEO ของ Astronomer, Andy Byron กลายเป็นตัวตลกในโลกออนไลน์ จนถึงขั้นมี “มีมส์” และข้อมูลเท็จแพร่กระจาย แต่ทีมประชาสัมพันธ์ออกมาเคลื่อนไหวช้าเกินไป
1. เราต้องเคลื่อนไหวทันที: “Golden Hour” คือเมื่อไหร่?
ถามว่า ถ้า CEO ทำเรื่องใหญ่ไปแล้ว เราจะเอายังไงดี? คำตอบคือ “เร็วทันเหตุการณ์” หากเป็นไปได้ รีบดำเนินการในช่วง Golden Hour ที่ควรมี statement ชัดใน 1–2 ชั่วโมงแรกหลังเหตุการณ์
- เริ่มด้วยข้อความว่า “เราได้รับทราบเรื่องนี้ ตระหนักถึงความสำคัญหรือ serious และกำลังจัดการอยู่”
- ไม่ต้องรอข้อมูลชัดเจนทั้งหมด — แค่ยืนยันว่าเอาจริง ทำให้ stakeholder รู้ว่าองค์กรไม่เมินเฉย
เพราะถ้าช้า… ช่องว่างนั้นจะถูกเติมด้วยข่าวลวง มีมส์ เสียดสี fake quotes และแพร่กระจายก่อนที่เราจะทำอะไรทัน
2. ยืนยันคุณค่าขององค์กรจากภายในอย่างชัดเจน
เราไม่สามารถควบคุมพฤติกรรมบุคคลนอกเวลาเขาทำงานได้ แต่อย่าให้ใครเข้าใจผิดว่า “องค์กรอนุมัติ” หรือเห็นชอบพฤติกรรมนั้น
- ย้ำว่า “พฤติกรรมนั้นไม่ถูกต้อง และขัดกับนโยบายองค์กร”
- ย้ำ “ค่านิยมหลัก” ของบริษัท ที่ CEO ต้องยึดถือ แม้เขาจะพลาดไปเอง ขณะเดียวกันก็ให้ข้อมูลเชิงบวกขององค์กรสะท้อนออกมา
3. อย่าลืม Internal Comms — พนักงานต้องรู้ก่อนสาธารณะ
พนักงานในองค์กรคือ stakeholder ชั้นแรกที่ต้องรู้ให้เร็ว ไม่ใช่ปล่อยให้พวกเขาเห็นข่าวในโซเชียลหรือ Line กลุ่มก่อน
- สื่อสารผ่านช่องทางที่พนักงานไว้วางใจ เช่น email, intranet, หรือแม้กระทั่ง Town Hall
- ทีมประชาสัมพันธ์ ควรร่วมกับ HR และ Legal เพื่อวางข้อความที่เหมาะสม ร่วมกันตั้ง war‑room ถกเดาะอย่างมีประสิทธิภาพ
ทีมสื่อสารภายในควรใช้งานช่องทางที่พนักงานมีอยู่แล้ว ไม่ใช่ทดลองใช้ช่องใหม่ในเวลาวิกฤต ที่อาจช้าไม่ถึงมือคนทั้งองค์กร
4. สร้างทีม crisis communication เต็มรูปแบบ
ถามว่าใครต้องอยู่ในห้องประชุม (War room) ทันทีเมื่อเหตุการณ์เกิด?
- CEO, HR, Legal, ทีมประชาสัมพันธ์, รวมถึงใครก็ตามที่เกี่ยวข้อง
- ตั้ง war‑room (หรือ virtual room) เปิดประชุมทุก 3 ชั่วโมง — ไม่ใช้ email chains ยืดยาว
- กำหนด spokesperson รายเดียว ถ้าให้หลายคนออกความเห็น เสียงจะขัดกัน เหมือนคนไม่รู้เรื่องเดียวกัน
กำหนดแผนและแนวทางไว้ก่อน อย่ารอจนเหตุการณ์เกิดจริงแล้วมานั่งคิดแบบนี้ เพราะตอนนั้นเราจะช้าเกินไป
5. พูดแบบคนจริง: ใส่อารมณ์ ผสมความจริง
อย่ามัวแต่ใช้ statement template อย่างเดียว แม้จะครบถ้วน แต่ควรเสริมเติมความเป็นมนุษย์ อารมณ์เข้าไปด้วย
- การออก statement ที่ฟังดู “รอบคอบ” แต่ไม่มีความจริงใจ จะถูกมองว่าหลอกลวง
- เมื่อนักประชาสัมพันธ์ออกแบบข้อความ คิดเสมอว่า CEO คือ “เรา” ต้อง“เอาใจเขาใส่ใจเรา” หรือ สวมหมวกของผู้อ่าน ผู้ฟัง ให้คนฟังรู้สึกว่า เขาได้รับการดูแลเอาใจใส่อย่างแท้จริง
“เราไม่รู้ทุกอย่าง แต่เราจะบอกทุกอย่างเท่าที่รู้ และจะบอกใหม่ถ้ามีข้อมูลเพิ่ม” เป็นหนึ่งในข้อความที่สร้าง ความชัดเจนด้วยความจริง ได้ดีกว่าคำพูดทื่อๆ
6. ย้ำซ้ำ ชัดเจน สม่ำเสมอ — อย่าหายไป
พลาดหนึ่งครั้งอาจจะยอมได้ แต่การไม่สื่อสารซ้ำเป็นวิกฤตที่ใหญ่กว่า
- แม้ไม่มีข่าวใหม่ ให้ส่ง update ทุกระยะ แจ้งว่า “เรายังติดตามสถานการณ์อยู่”
- ใช้หลายช่องทาง ทบทวนคำพูด หลายครั้ง เพราะคนแต่ละกลุ่มอาจเข้าใจแตกต่างกันไป ถ้าแจ้งแค่ครั้งเดียวแล้วหายไป ความเชื่อถือและศรัทธาจะค่อยๆ เสื่อมสลาย
7. หลีกเลี่ยงการใช้ “ผิดๆ”: อย่า deny, อย่า blame, อย่าหาแพะรับบาป
ใน crisis comms มีหลายวิธีรับมือ:
- Denial — ปฏิเสธโดยสิ้นเชิง
- Evasion — แกะข้ออ้างหลายแบบ เช่น ไม่รู้, เป็นอุบัติเหตุ, เจตนาดี
แต่ถ้าใช้ผิดวิธี เช่น blame คนอื่น หรือโยนความผิด หักหน้า stakeholder ความเชื่อถือจะเสียหายในระยะยาว
ยุทธศาสตร์ที่ถูกคือ “proactive transparency” หรือเรียกอีกอย่างว่า กล่าวก่อนคนอื่น แสดงว่าเรากำลังควบคุมสถานการณ์ และทำให้ stakeholder มององค์กรว่ามีความรับผิดชอบ
8. ผนึก internal–external ให้สอดคล้อง
ข้อความที่พูดภายนอกกับภายในองค์กรควรสอดคล้องกัน ถ้าแตกต่างกัน จะเกิดความสงสัยระหว่างพนักงาน
- ข้อความภายนอกคือ brand voice แต่ข้อความภายในควรเน้น reassurance: “เรามีแผน มีคนดูแล และเคารพความรู้สึกของทุกคน”
- สร้างจุด feedback เช่น Q&A channel ให้พนักงานถามและตอบให้เห็นอย่างรวดเร็ว
9. หลังบทเรียน: Evaluate, Learn, Improve
เมื่อเหตุการณ์ผ่านไปแล้ว อย่าหยุดที่แค่คลี่คลาย:
- ทำ post-crisis evaluation: ทำอะไรได้ดีหรือไม่ดี พนักงานรู้สึกอย่างไร
- แกะแนวทางข้อความ, ช่องทาง, พฤติกรรม spokesperson
- ปรับ crisis communication plan ให้ดีขึ้น และฝึกซ้อมจำลองสถานการณ์ (drill) เพื่อพร้อมรับเหตุการณ์ต่อไป
10. เปรียบให้เห็นภาพ — เปรียบ CEO เป็น “นักบินที่หลุดนักบินอัตโนมัติ”
ลองจินตนาการว่าองค์กรคือเครื่องบิน และ CEO คือกัปตันที่จู่ๆ นักบินอัตโนมัติขัดข้อง หาก “เรา” ในบทบาทประชาสัมพันธ์ไม่รีบช่วย takeover controls แจ้งผู้โดยสาร วางแผน landing safe คนอาจจะ panic วิ่งออก ไม่อยากบินกับเราอีก
ประชาสัมพันธ์คือผู้ช่วยนักบินในการควบคุมสถานการณ์ ช่วยลดแรงสั่นสะเทือนของแบรนด์ ให้เกิดความชัดเจนของขั้นตอน และสร้าง trust ว่าองค์กรยังบินได้อย่างมั่นคง
สรุปสูตรประชาสัมพันธ์ช่วงวิกฤตเมื่อ CEO ทำผิด
| สิ่งที่ต้องทำ | ทำอย่างไรให้ได้ผล |
|---|---|
| Fast acknowledgement (Golden Hour) | พูดภายใน 1–2 ชม.แรก แค่ admit ว่ารู้เรื่องและกำลังจัดการ |
| Reiterate core values | ยั่วย้ำว่าเหตุการณ์ผิดหลักองค์กร และไม่เกิดขึ้นซ้ำ |
| Align internal–external comms | พนักงานรู้ก่อนสาธารณะ ช่องทางชัด Q&A มี |
| Designate one spokesperson | หลีกข้่างข้อมูลขัดกัน ห้ามหลายเสียง |
| Authentic voice | ใส่อารมณ์จริง สื่อว่า “เรา” ยินดีรับผิด รับรู้ผลกระทบ |
| Repeated updates | แม้ไม่มีข่าวใหม่ ก็ update บ่อยๆ |
| Avoid denial or blame | อย่าโยนความ ผิดหรือตีมึน |
| Evaluate & train after crisis | Review หลังเหตุ ครั้งต่อไปจะได้จัดการได้เร็วยิ่งขึ้น |
ในฐานะนักประชาสัมพันธ์ เราไม่ใช่แค่พิมพ์ข้อความ แต่เราคือ นักบินผู้ช่วย ที่ช่วยควบคุมเสียงขององค์กรให้ผ่านพายุวิกฤตได้อย่างปลอดภัยและน่าเชื่อถือ หากเราเตรียมตัวล่วงหน้า มีทีม มีข้อความสำเร็จรูป มีกระบวนการสื่อสารภายใน–ภายนอก ระบบจะช่วยให้เรารับมือได้อย่างมืออาชีพไม่ใช่แค่แก้สถานการณ์ แต่ยังสร้างความเชื่อถือในระยะยาว
FAQs: เมื่อ CEO ก่อเรื่อง! PR ควรพูดอะไร ทำเมื่อไหร่ และแก้ไขอย่างไร
Q1: อะไรคือ “Golden Hour” และสำคัญอย่างไรต่อการประชาสัมพันธ์วิกฤต?
A1: “Golden Hour” คือช่วงเวลา 1–2 ชั่วโมงแรกหลังเกิดเหตุการณ์ ที่องค์กรต้องสื่อสารเบื้องต้นเพื่อควบคุมกระแส ไม่ให้ข่าวลวงหรือมส์เข้ายึดพื้นที่การรับรู้
Q2: หาก CEO ทำพฤติกรรมไม่เหมาะสม PR ควรทำอะไรทันที?
A2: ควรออกแถลงการณ์เบื้องต้นทันทีภายในไม่กี่ชั่วโมง พร้อมระบุว่าองค์กรทราบเรื่อง กำลังดำเนินการ และไม่สนับสนุนพฤติกรรมนั้น
Q3: การสื่อสารภายในองค์กรมีความสำคัญอย่างไรในสถานการณ์แบบนี้?
A3: พนักงานคือ stakeholder กลุ่มแรกที่ควรรับรู้ เพื่อรักษาขวัญ กำลังใจ และไม่ให้รู้เรื่องผ่านสื่อก่อน
Q4: คำแถลงควรมีน้ำเสียงแบบไหนถึงจะเหมาะสม?
A4: ควรสื่อสารแบบจริงใจ มีอารมณ์ความรู้สึก ไม่เย็นชา และมีความรับผิดชอบชัดเจน
Q5: PR ควรประสานงานกับฝ่ายใดบ้างในสถานการณ์วิกฤต?
A5: ควรประสานกับ HR และฝ่ายกฎหมาย เพื่อให้ข้อความมีมุมมองครบถ้วนและถูกต้องตามหลักปฏิบัติ
Q6: จะเลือกช่องทางไหนสื่อสารกับพนักงานได้ดีที่สุดในภาวะวิกฤต?
A6: ใช้ช่องทางที่พนักงานใช้อยู่แล้ว เช่น Email, Intranet, หรือ Town Hall เพื่อให้เข้าถึงเร็วและไม่เกิดความสับสน
Q7: องค์กรควรตอบสนองอย่างไร หากมีข่าวลือหรือมส์แพร่กระจายเร็ว?
A7: ควรสื่อสารอย่างโปร่งใสและเร็วที่สุด เพื่อแย่งพื้นที่ข่าวสารคืนมาจากข่าวลือ
Q8: ถ้า CEO ไม่ก้าวลงจากตำแหน่ง ควรสื่อสารภายในองค์กรอย่างไร?
A8: เน้นการให้ข้อมูลตรงไปตรงมา รักษาความเชื่อมั่น และแสดงให้เห็นว่าองค์กรยังมีระบบจัดการ
Q9: การประเมินหลังวิกฤตควรทำอย่างไร?
A9: ทำ Post-Mortem วิเคราะห์สิ่งที่ทำได้ดี–ไม่ดี แล้วปรับปรุงแผน PR และ Crisis Response Plan สำหรับอนาคต
Q10: เปรียบเทียบ PR ในสถานการณ์นี้กับอะไรได้บ้าง เพื่อเข้าใจง่าย?
A10: เปรียบเหมือนผู้ช่วยนักบินที่ต้องควบคุมเครื่องบินเมื่อกัปตันหลุดระบบอัตโนมัติ ต้องควบคุมทิศให้ปลอดภัย และส่งสารให้ผู้โดยสารมั่นใจ
เขียนและเรียบเรียง
โดย สราวุธ บูรพาพัธ
สราวุธ เป็นที่ปรึกษาด้านการสื่อสารให้หน่วยงานภาครัฐและเอกชนหลายแห่ง มีประสบการณ์ด้านการสื่อสารในธุรกิจพลังงาน สินค้าอุปโภคบริโภค ธุรกิจความงาม ธุรกิจบริการ และศูนย์การเรียนรู้ ทั้งในระดับประเทศและนานาชาติกว่า 20 ปี มีความเชี่ยวชาญในการวางแผนการสื่อสารแบบองค์รวม เพื่อสนับสนุนแผนการตลาดหรือสร้างภาพลักษณ์ให้แก่องค์กร รวมทั้ง บริหารจัดการสื่อสารภาวะวิกฤต
จบการศึกษาระดับปริญญาโท และปริญญาตรี คณะนิเทศศาสตร์ จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย
